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企業(yè)管理的核心機(jī)制就是價(jià)值的評(píng)價(jià)與分配，合理的分配制度是一種激勵(lì)和價(jià)值導(dǎo)向。

【資料圖】

薪酬激勵(lì)是科學(xué)性（規(guī)則）和藝術(shù)性（人性）的結(jié)合，具備極強(qiáng)的復(fù)雜性。

企業(yè)薪酬激勵(lì)六大核心痛點(diǎn)：

激勵(lì)與戰(zhàn)略失聯(lián)：你的錢真的花在刀刃上了嗎？是否充分激勵(lì)了對(duì)戰(zhàn)略有重要支撐的關(guān)鍵崗位并有效引導(dǎo)了正確行為？

內(nèi)部公平性失衡：你的員工是否理解和認(rèn)可企業(yè)在不同崗位、不同能力、新老員工等方面的薪酬差異？

外部競(jìng)爭(zhēng)性偏離：你提供的薪酬真的有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力嗎？是否能夠幫助企業(yè)吸引和保留優(yōu)秀人才？

激勵(lì)與業(yè)績脫節(jié)：你支付的薪酬是怎么組成的？是否能充分體現(xiàn)“多勞多得”，最大化激勵(lì)業(yè)績優(yōu)秀的員工？

被動(dòng)無效的薪酬調(diào)整：你的薪酬調(diào)整是否被動(dòng)無奈，付出了錢卻無法引導(dǎo)與激勵(lì)員工？

模糊政策引發(fā)過高期望：為什么員工的工資漲了、獎(jiǎng)金發(fā)了，反而引起了不滿和震蕩？

企業(yè)老板要想解決這個(gè)問題，必須搭建系統(tǒng)有效的薪酬激勵(lì)模型，提高員工的激勵(lì)效果，這里我們可以根據(jù)“六維動(dòng)態(tài)薪酬激勵(lì)模型”來幫助企業(yè)設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)機(jī)制。

薪酬“激勵(lì)因素”的關(guān)鍵在于“動(dòng)態(tài)調(diào)整與合理差異”。任何一刀切式的管理都是一種懶惰。任何以所謂公平性為借口不敢體現(xiàn)差異化的激勵(lì)都是一種低效和負(fù)向循環(huán)。

下面，我們就來用兩個(gè)案例來看看“六維動(dòng)態(tài)薪酬激勵(lì)模型”是如何實(shí)際應(yīng)用的。

1.戰(zhàn)略維度：將員工滿意度和客戶滿意度作為考核指標(biāo)，打造優(yōu)質(zhì)服務(wù)體驗(yàn)

與傳統(tǒng)餐飲企業(yè)不同，海底撈摒棄了對(duì)利潤、利潤率、營業(yè)額、翻臺(tái)率等考核指標(biāo)，轉(zhuǎn)而將顧客滿意度提升到戰(zhàn)略層面，始終貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：保證顧客滿意度，以達(dá)到品牌建設(shè)的目的。

除了以顧客滿意度作為企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)員工滿意度的關(guān)注也是企業(yè)戰(zhàn)略中不可或缺的一部分，如人才的培養(yǎng)，員工工作積極性等。

2.平衡維度：以員工能力差異合理體現(xiàn)收入差距

海底撈的薪酬體系制度充分體現(xiàn)薪酬公平、公正、公開的原則。海底撈嚴(yán)格根據(jù)不同職位、不同能力給員工差異化發(fā)放工資。

同樣是作為普通員工，一般員工的工資在月薪基礎(chǔ)上還有其他結(jié)構(gòu)，其工資=基本工資+加班費(fèi)+崗位工資+其他-員工基金，而勞模員工的工資=月薪+級(jí)別工資+榮譽(yù)獎(jiǎng)金+工齡工資+分紅。

在薪酬結(jié)構(gòu)上就充分提現(xiàn)了相應(yīng)的差距，而薪酬結(jié)構(gòu)的差異直接體現(xiàn)了月度收入的差距，一般員工月度收入維持在4000元左右，部分勞模員工月度收入能達(dá)到7000元。

3.競(jìng)爭(zhēng)維度：突破傳統(tǒng)的薪酬體系

傳統(tǒng)餐飲企業(yè)在薪酬體系中只會(huì)對(duì)企業(yè)的高層管理人員設(shè)置分紅，普通員工只能根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況獲得一定的獎(jiǎng)金。

而海底撈的薪酬體系卻能夠給普通員工提供分紅權(quán)，盡管獎(jiǎng)金和分紅都是從企業(yè)的利潤的當(dāng)中拿出一部分來激勵(lì)員工，但是分紅給予了員工一種主人翁的感覺，這是其他餐飲企業(yè)的薪酬難以提供的。

4.激勵(lì)維度：薪酬收入與員工績效表現(xiàn)直接聯(lián)系，并直接參與利潤分享

海底撈薪酬結(jié)構(gòu)中的獎(jiǎng)金直接與員工的績效表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)，通過出色的績效表現(xiàn)會(huì)被評(píng)為先進(jìn)員工、標(biāo)兵員工、勞模員工、功勛員工等榮譽(yù)，進(jìn)而獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)金：

先進(jìn)員工和標(biāo)兵員工獲得80元的獎(jiǎng)勵(lì)；

勞模員工獲得280元的獎(jiǎng)勵(lì)；

功勛員工獲得500元的獎(jiǎng)勵(lì)。

并且這些榮譽(yù)會(huì)成為員工今后職業(yè)發(fā)展的重要依據(jù)。

另外海底撈的薪酬結(jié)構(gòu)中，分紅部分將分店的經(jīng)營情況與店員切身收益緊密結(jié)合在一起，所有一級(jí)及以上員工共同分享所在分店純利潤的3.5%，作為普通員工也能夠擁有分紅權(quán)，激勵(lì)員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

5.成長維度：多渠道提升薪酬，助力員工成長

海底撈的薪酬構(gòu)成是建立在“員工發(fā)展途徑”之上的，不想走管理路線的員工也能通過評(píng)級(jí)提升在服務(wù)員這一崗位的級(jí)別。

從二級(jí)員工一步步到功勛員工，功勛員工的總收入能夠超越大堂經(jīng)理，甚至高出自己領(lǐng)班，并且功勛員工享受更多的福利待遇，給予員工充分的薪酬成長空間。

6.政策維度：薪酬體系結(jié)構(gòu)分明，清晰可見

每位員工都能夠清楚地知道自己當(dāng)月的收入情況，什么職級(jí)獲得什么樣的薪酬一目了然，規(guī)則明確，避免上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)憑主觀臆想決定下屬的勞動(dòng)報(bào)酬，實(shí)實(shí)在在做到了薪酬的澄清與一致。

1.戰(zhàn)略維度：引導(dǎo)所有球員關(guān)注聯(lián)盟總收益，同時(shí)共創(chuàng)共享

為鼓勵(lì)整個(gè)聯(lián)盟的活躍和影響力的擴(kuò)大，而不是造就一家或幾家獨(dú)大的局面，NBA聯(lián)盟設(shè)立了很有特色的工資帽制度。

球隊(duì)工資帽決定了球員收入及球隊(duì)人員配置，NBA聯(lián)盟每年根據(jù)前一年聯(lián)盟的總收入乘以球員收益占比（目前的球員收益占比是51%），再除以球隊(duì)數(shù)量得到的平均值，得出每個(gè)球隊(duì)的工資帽。

這一制度在背后有力地避免了強(qiáng)弱分化過于嚴(yán)重的現(xiàn)象，保障了聯(lián)盟的活力。熟悉NBA的朋友應(yīng)該可以看到近些年來不停涌現(xiàn)新的強(qiáng)隊(duì)，而并不總是傳統(tǒng)豪門霸占強(qiáng)者位置。

2.平衡維度：基于球員能力充分體現(xiàn)差異，引導(dǎo)員工能力提升

在NBA，球星和普通的球員的薪酬差異巨大。

舉例來說，曾經(jīng)同在克利夫蘭騎士隊(duì)的詹姆斯2016-2017賽季的年薪為3096萬美金，中產(chǎn)球員JR?斯密斯年薪1280萬美金，邊緣球員凱?菲爾德年薪54萬美金。

3.競(jìng)爭(zhēng)維度：每個(gè)球員薪資完全與市場(chǎng)接軌，人員充分競(jìng)爭(zhēng)與流動(dòng)

交易決定價(jià)值，NBA聯(lián)盟建立了充分自由的球員交易機(jī)制，人員充分競(jìng)爭(zhēng)與流動(dòng)，單個(gè)球員的工資事實(shí)上是球隊(duì)間博弈的結(jié)果（好萊塢有很多這類電影），球員薪資完全與市場(chǎng)接軌，在充分競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)下效用最佳。

4.激勵(lì)維度：球員薪資收入中有明確的業(yè)績獎(jiǎng)金部分，球員表現(xiàn)好壞直接顯著影響最終薪資收入

NBA球隊(duì)為球員支付高工資，自然不希望看到球員們拿到合同后就躺著睡大覺。

因此，球員薪資合同中很大一部分收入會(huì)跟球員在球場(chǎng)上的表現(xiàn)相關(guān)，其觸發(fā)條件為一定的正面成績并且都是具體的數(shù)字或者獎(jiǎng)項(xiàng)，如賽季總得分大于2000分、場(chǎng)均失誤少于3個(gè)、球隊(duì)常規(guī)賽獲得50勝等。

除此之外獲得聯(lián)盟公認(rèn)榮譽(yù)，如總決賽MVP、入選全明星之類也可作為表現(xiàn)獎(jiǎng)金的設(shè)定目標(biāo)。

同時(shí)，對(duì)于表現(xiàn)達(dá)不到球隊(duì)要求的球員，輕的會(huì)影響到下一個(gè)合同的續(xù)簽金額，嚴(yán)重的可能會(huì)被球隊(duì)提前裁員。

5.成長維度：薪資合同引導(dǎo)球員全力提升自身能力以謀求更長更大的合同

球員薪資以年度為單位，沒有月度績效、季度績效，但一方面NBA總冠軍這樣崇高的榮譽(yù)會(huì)激勵(lì)每位球員提升自身能力；

另一方面，其實(shí)球員的努力也更多著眼于獲得下一份時(shí)間更長、金額更大的合同。

6.政策維度：薪資合同中固定部分、獎(jiǎng)金部分、績效條件等白紙黑字清晰明確

NBA球隊(duì)與每位球員簽訂明確的薪資合同，薪資獎(jiǎng)金計(jì)算規(guī)則具體明確，直接引導(dǎo)球員日常訓(xùn)練、商業(yè)活動(dòng)及比賽表現(xiàn)，真正做到看得清、算得出、拿得到。

重磅推薦

通過企業(yè)組織系統(tǒng)的建設(shè)，可以實(shí)現(xiàn)：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)清晰、組織架構(gòu)科學(xué)、崗位權(quán)責(zé)明晰、績效管理有方、薪酬設(shè)計(jì)更有激勵(lì)性、晉升降級(jí)標(biāo)準(zhǔn)明確、員工執(zhí)行力勝任力更強(qiáng)。

同時(shí)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營中的“五個(gè)統(tǒng)一”，即：思想統(tǒng)一、目標(biāo)統(tǒng)一、行動(dòng)統(tǒng)一、過程統(tǒng)一、結(jié)果統(tǒng)一，從而為企業(yè)經(jīng)營管理保駕護(hù)航。

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